CEO Confidences. Épisode #7 avec Antoine Freysz, co-fondateur de Kerala Ventures

Antoine Freysz est un entrepreneur et investisseur français, cofondateur de Kerala Ventures, un fonds early stage reconnu pour son approche de “founding investor”. Grâce à cette approche, il a accompagné depuis leurs débuts des scale-ups emblématiques comme Doctolib et Malt, et contribué à des réussites marquantes comme la Fourchette.

Antoine accompagne les fondateurs sur les sujets clés de structuration - recrutement, organisation, gouvernance - dès les premiers stades de développement. Sur les dix dernières années, il a participé à plus d’une centaine de recrutements de dirigeants au sein de l’écosystème tech français, avec une capacité rare à identifier ce qui fait la différence entre un bon leader et un dirigeant transformant

Antoine est aussi l’auteur de “la méthode pour recruter les meilleurs”, un ouvrage qui a marqué les pratiques du recrutement, aussi bien chez les fondateurs que dans les directions RH de grands groupes.

Dans cet épisode de CEO Confidences, il livre une lecture pragmatique et lucide de l’importance du recrutement, et partage ses meilleurs conseils pour relever ce défi clé du métier de dirigeant.

Le capital humain est le levier n°1 de réussite

“Les trois sociétés les plus anciennes dans lesquelles j'étais associé au lancement, qui sont devenues de très belles réussites (Malt, Ouihelp, Doctolib), ont un point commun : elles ont fait des recrutements qui ont tout changé.”

Le capital humain est au cœur de la performance. Les réussites durables s’expliquent rarement par le seul produit : elles viennent des recrutements transformants, ceux qui changent la trajectoire d’une entreprise.Antoine rappelle que le CEO doit consacrer 15 à 25 % de son temps au recrutement. Ce n’est pas une tâche qu’on peut déléguer : le lien entre dirigeant et candidat est fondateur de la culture et de la performance.

Les points clés à retenir :

• Traiter le recrutement comme une priorité stratégique, pas comme une urgence opérationnelle.
• Se laisser l’opportunité de rencontrer des profils, même hors besoin immédiat, même dans la vie de tous les jours.
• Être directement impliqué dans les postes clés : un recrutement réussi, c’est un pari que seul le dirigeant peut valider.
• Élargir le spectre : voir 15 à 20 candidats, pas seulement 3 ou 4, pour augmenter les chances de trouver une “pépite”.
• Se concentrer sur les recrutements à impact : ceux qui peuvent réellement changer le cap de l’entreprise.

Recruter, c’est un acte stratégique et structurant, qui obéit à quelques règles

”Il faut commencer par recruter le management. Il faut prendre le temps de faire un focus très fort sur la direction d’une équipe, et ensuite recruter avec elle, plutôt que d’avoir une armée qui ne sera pas dirigée.”

Recruter, ce n’est pas empiler des profils, c’est construire une organisation capable de durer.

Antoine insiste sur le fait que les fondations d’une entreprise reposent sur la qualité de son encadrement. Beaucoup de dirigeants commettent l’erreur de recruter trop tôt, trop vite, ou sans clarifier le besoin réel. Le recrutement doit être pensé comme un exercice de structuration, pas de remplissage.

Les points clés à retenir :

• Commencer par les postes de management : recruter des leaders avant les exécutants.
• Former les managers au recrutement : leur donner la méthode et les critères pour bien choisir.
• Éviter la logique de volume : ce n’est pas le nombre de recrutements qui fait la croissance, mais leur pertinence.
• Prendre le temps de définir le besoin avant d’ouvrir un poste (missions, livrables, impact attendu).
• Être transparent sur les attentes, les contraintes et la culture dès le premier échange.
• Recruter pour 2–3 ans, pas pour “combler un trou” : anticiper les besoins de demain, pas seulement ceux d’aujourd’hui.
• Considérer chaque recrutement comme un maillon d’organisation, pas une simple ressource.

Les qualités humaines à rechercher : évaluer comme un investisseur

“Quand on évalue un fondateur ou un candidat, on regarde les mêmes choses”.

Antoine établit un parallèle direct entre le recrutement et l’investissement : dans les deux cas, il s’agit d’identifier des personnes capables d’exécuter une vision, de tenir dans la durée et d’entraîner les autres. Les qualités humaines comptent plus que les lignes de CV : elles révèlent la capacité d’une personne à créer de la valeur dans le temps.

Pour Antoine, les qualités clés à évaluer sont :

• La résilience : la capacité à encaisser les mauvaises nouvelles et à rebondir.
• La passion et l’engagement : pourquoi cette personne sera-t-elle meilleure que les autres sur ce sujet précis ?
• Ce que le candidat a déjà accompli d’exceptionnel : un indicateur de potentiel futur.

Les points clés à retenir :

• Évaluer un profil comme on évaluerait un investissement : sur sa trajectoire, son énergie et sa capacité à exécuter.
• Chercher des signaux de caractère, pas seulement de compétence.
• Identifier ce qui distingue cette personne : ce qu’elle a déjà su dépasser ou accomplir.
• Privilégier les entretiens qui révèlent la motivation profonde et la réaction face à la difficulté.

Sur les ponts entre le monde du Private Equity et du Venture Capital

“La recherche de rentabilité chez les start-ups récemment force un peu cette réconciliation. Il y a une porosité forte entre ces deux mondes, et c’est très sain.”

Les start-ups, confrontées à la nécessité d’être rentables plus vite, adoptent des réflexes de gestion et de discipline financière proches du Private Equity. Inversement, les PME et ETI issues du PE s’ouvrent de plus en plus à la digitalisation et à l’innovation. Cette porosité crée un écosystème plus équilibré, où la rigueur rencontre la créativité, et où chaque monde a quelque chose à apprendre de l’autre.

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