Talents de la tech : une ressource stratégique encore sous-exploitée par le Private Equity.

Alors que les entreprises européennes sont à la recherche de nouveaux leviers pour accélérer leur transformation, renforcer leur souveraineté économique et inscrire leur croissance dans la durée, un réservoir stratégique reste largement sous-utilisé : celui des talents issus de l’écosystème startup et scale-up.

Ces profils – qui ont grandi dans des environnements exigeants où l’exécution rapide, la culture du résultat et l’innovation produit sont des réflexes quotidiens – expriment aujourd’hui une volonté forte : mettre leur énergie et leur expertise au service de projets plus structurés, plus concrets, et porteurs d’impact.

Mais cette aspiration peine encore à se traduire en réalité.

D’après une étude menée par Sonnar en partenariat avec l’Institut Choiseul, sur un panel de 215 talents issus de la tech européenne, seuls 6,1 % ont opéré une transition du Venture Capital vers le Private Equity.

Alors que les entreprises européennes doivent relever les défis de transformation, de croissance durable et de souveraineté économique, un levier majeur reste encore trop peu activé : le vivier de talents formés dans les startups et scale-ups de la tech. Ces profils, rompus à l’exécution rapide, à la culture du résultat et à l’innovation produit, cherchent aujourd’hui à mettre leur expertise au service de projets plus structurés et à impact concret. Pourtant, selon l’étude menée par Sonnar, cabinet de chasse de têtes, et l’Institut Choiseul sur un échantillon de 215 répondants, seuls 6,1 % d’entre eux ont opéré une transition du Venture Capital vers le Private Equity.

Une génération tech arrivée à maturité, en quête d’impact concret sur l’économie réelle

Les talents interrogés dans le cadre de cette étude sont pour la grande majorité des profils expérimentés : 85 % ont plus de 5 ans d’expérience professionnelle et 71 % occupent aujourd’hui des postes de direction, de management ou d’expertise stratégique.

Au-delà du prestige des parcours, c’est une véritable évolution des aspirations qui se dessine . Cette génération, qui a contribué à construire les fleurons de la tech européenne, cherche désormais à s’inscrire dans des dynamiques de transformation plus tangibles :

• 70 % des répondants indiquent que leur principal moteur professionnel est de générer un impact tangible sur l’économie (créer de l’emploi, faire croître des entreprises, participer à la relocalisation de filières stratégiques, ou encore accompagner la modernisation d’acteurs industriels).
• Ils manifestent un intérêt croissant pour des projets capables d’allier ambition, responsabilité, ancrage territorial et stabilité à long terme.

Private Equity : un environnement stratégique encore peu lisible pour les talents de la tech

L’univers du Private Equity offre des conditions propices à l’expression de ce nouveau projet professionnel : des entreprises matures à transformer, des trajectoires entrepreneuriales dans l’existant (PME/ETI en croissance, transmission, digitalisation), et un cadre stratégique structuré.

Pourtant, les passerelles concrètes entre ces deux univers restent trop faibles : seuls 6,1 % des talents interrogés ont effectué une transition du Venture Capital vers le Private Equity, et moins de 5 % dans l’autre sens. Les mouvements restent donc marginaux, malgré une convergence croissante des enjeux de pilotage, d’innovation et de croissance durable.

Pourtant, 26 % des répondants déclarent envisager ce changement à moyen terme, signe d’un intérêt croissant pour des trajectoires plus tangibles, ancrées dans des environnements structurés.

Ce décalage entre l’envie et la réalité s’explique par des freins clairement identifiés :

• Une incompréhension culturelle (63,7 %) entre les codes managériaux de la tech et ceux des entreprises plus traditionnelles,
• Une difficulté d’adaptation mutuelle (57,1 %), en raison d’environnements radicalement différents en termes de temporalité, gouvernance et processus,
• Un manque de structures d’accueil adaptées ou visibles (37,3 %), comme des dispositifs de transition, mentoring ou missions mixtes,
• Une sous-valorisation de l’expérience startup dans les processus de recrutement classiques (27,8 %).

Trois leviers pour créer des ponts entre VC et PE

Face à cette situation, l’étude menée par Sonnar et l’Institut Choiseul ne se limite pas à un constat. Elle propose des actions concrètes pour mieux faire circuler les compétences entre deux écosystèmes qui ont tout à gagner à se rapprocher.

1. Repenser les pratiques de recrutement

Les talents issus de la tech sont souvent cantonnés à des filières "VC uniquement" ou "startup uniquement", par habitude ou méconnaissance de leur transférabilité. Il est urgent pour les RH et les cabinets de recrutement d’adopter une lecture plus agnostique des parcours, en valorisant la capacité d’exécution, l’agilité organisationnelle et le sens du résultat comme des compétences activables dans des contextes d’entreprises soutenues par des fonds de Private Equity.

2. Déployer des missions de secondment

Sur le modèle des cabinets de conseil, ces immersions temporaires de 6 à 12 mois permettraient à des profils issus du VC ou de la tech de s’engager dans des projets PE (dans les fonds ou en entreprise) et inversement. Elles offriraient une double opportunité : acculturer progressivement les talents à de nouveaux environnements, tout en injectant dans les PME des méthodes de pilotage issues de la croissance rapide et, dans les start-ups et scale-ups, les bonnes pratiques de pilotage des coûts et de rentabilité.

3. Renforcer les formations ciblées

Les compétences tech (produit, data, stratégie go-to-market) sont souvent bien maîtrisées par ces talents, mais il leur manque parfois les fondamentaux du Private Equity : structuration financière, logique LBO, gouvernance consolidée. Des modules courts (4 à 6 semaines) peuvent combler ce gap, sans interrompre leur trajectoire professionnelle. Ces formations gagneraient à être proposées par les fonds eux-mêmes, en lien avec les écoles ou des structures sectorielles.

Un moment charnière pour réconcilier innovation et solidité

Les signaux sont là : les talents tech veulent sortir de l’hypercroissance pour investir leur expertise dans des modèles plus stables. De l’autre côté, les entreprises PE-backed ont besoin de profils capables d’accélérer leur modernisation, de digitaliser leur offre, de structurer leur organisation.

Organiser la rencontre entre ces deux mondes est un enjeu stratégique pour toute l’économie européenne. Il ne s’agit plus d’opposer agilité et rigueur, innovation et rentabilité — mais de penser leur complémentarité.

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